这样的预算方案想要更好的出现，必须要把整一个项目过程所涉及到的主要费用进行有效的预测，然后针对性的实施有效的方案总结才会更好。

1、经费预算表结构：预算表采用表格形式，表头分别列出项目名称相关资料，项目负责人相关资料以及项目各项指标。 2、项目各项指标的预算方法：写明指标名称，预算金额以及预算明细。3、项目所包含指标根据各个课题类型不同，预算方式也不一样。4、项目指标的预算应根据市场走向与历史资料，做出合理的预算报告，不能相差太远。5、预算写完之后，在预算表下面，附上项目团队人员名单及负责信息(包括姓名、电话、邮箱等)。经费预算有哪些费用（1）图书资料费：购买图书、订阅有关报刊、杂志、档案、文献等材料的费用、搜集资料；（2）印刷、复印费用、问卷调查的印刷和分发的费用等；（3）调研差旅费：外出参观学习、考察等费用；（4）各种会议费：开题论证会、研讨会、成果鉴定会、专家评审会等费用；（5）专家咨询、报告费；（6）计算机使用费：包括计算机购置费、录入费、软件设计费、上网费、维护费等；（7）仪器、设备购置费：购置课题研究所需的仪器、设备以及文具纸张等费用；（8）其它费用包括用于研究人员的奖励等。经费预算包括哪些内容第一，提前做好大概预算，策划时可以控制成本每一个活动的策划其实预算都是可以现有一定的标准，如果一味进行策划，但是没有考虑到预算，后期肯定也是会出现预算超标要重新来进行策划的步骤，这样肯定也是非常难处理。所以公司尽量提前做好大概的预算，如果是和策划公司来合作，也要计算好策划公司需要的费用是多少。确定了大概的预算之后，策划公司会按照我们的预算来规划不同的活动内容。第二，确定活动过程，有详细的物料表实际上聘请工作人员的费用比较容易计算，而且很多公司也都可以抽调一部分的工作人员来参加到活动中。所以建议还是先做好活动过程的确认，而且活动现场的整体装饰也是要提前做好确认，这样就可以确定好整体上的详细物料表。一开始尽量还是要有大致的清单，有很多物料可能都是需要定制，所以提前做好相应的处理也会更加容易一些。可以自己公司来准备物料，也可以直接交给策划公司来进行物料选购。第三，场地、专业人员、其他费用的确认活动场地其实有很多选项，不都是唯一的，所以也是要做好整体上的费用预算，选择一个性价比较高的场地来进行合作。聘请专业人员不同，费用上也会有很大的差异性，尤其是一些演艺人员等，确实也都是需要一定的费用。我们需要提前和对方沟通，尽量选择在我们预算范围内的演绎内容，这样能够为我们节省一笔费用，也可以保证活动的效果。在进行活动组织前，需要对活动经费有一个大概的预算，且需要向上一级部门、领导提供活动经费预算报告，经过领导审批同意后，才能进一步执行活动的相关内容。法律依据：《中华人民共和国审计法实施条例》第十条审计机关编制年度经费预算草案的依据主要包括：（一）法律、法规；（二）本级人民政府的决定和要求；（三）审计机关的年度审计工作计划；（四）定员定额标准； （五）上一年度经费预算执行情况和本年度的变化因素。

法律分析：1、明确业务部门和财务部门的审批目标和责任业务部门对费用支出的合理性、真实性负责；财务部门对合规性负责。2、发挥内审的作用内审独立于业务部门和财务部门，需要对费用审批质量进行监督。内审采用抽查的方式，对于审批过的费用进行审查，审查真实性、合理性和合规性。发现有问题，找相关的审批人进行追责，加大处罚力度。通过严格的事后审计督促事前审批。3、财务审批前置这里涉及到一个岗位：财务BP。BP的作用之一就是把控其所负责业务线的财务合规问题。而且BP与业务接触较多，能充分理解业务逻辑。所以，有条件的公司可以在审批流程上，把财务BP放在费用审批流程的前端，提前介入费用的审批。法律依据：《中华人民共和国民法典》 第二百零六条 国家坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展，按劳分配为主体、多种分配方式并存，社会主义市场经济体制等社会主义基本经济制度。

1、首先将所有需要资金的方向全部逐一列出，不可遗漏。同时要求各个方向的主管（或老板）提出自己所属部门的预算，注意要尽可能详尽。 2、按照轻重缓急设定权重系数。例如，首要的是公司的运作的基本支出、（房租、人工）、生产成本、销售投入等；3、根据资金总量按比例和权重分配到各个方向上。同时比较各方向部门提出的期望的预算，平衡、协调，如此反复，直到公司上下都满意并可以实行。 4、最后方案定稿，公布执行。
还没有发生资金运行之前需要预算最后来决算，方案是根据项目来做的，或者可能会去做的项目来预算资金的运行，你要和开发部门销售部门多做交流，销售部门一般公司的预算是出去的资金有严格的审批流程，进来的资金要和库存一起来核算，一般可以设置一个周期，譬如你10万的商品出去销售，一般我们要求最多是60天周转，也就是你的60天把货款打回，在可以拿第二批商品。项目的资金预算，就比较复杂，要分阶段来拨付，阶段需要阶段的要求，既不能断资金链又不能有多余资金在外，加预算和减预算都要重新来评估。
您好！企业年度资金预算方案的编制，要与本企业年度管理目标和年度生产计划结合。 您可以参考以下的“XX公司2013年预算编制方案”、《2013年综合管理费用资金预算表》资料，根据本企业实际情况进行“2013年**企业年度资金预算方案”编制。1、《XX公司2013年预算编制方案》：http://wenku.baidu.com/view/6d884925ed630b1c59eeb569.html；2、《2013年综合管理费用资金预算表》：http://wenku.baidu.com/view/33ebc588d4d8d15abe234ef4.html；3、《2013年度财务预算方案》：http://wenku.baidu.com/view/fc51aa0516fc700abb68fc76.html 。
希望能够帮到你。

为了加强车队全面预算管理，有效地建立起管理控制体系，强化车队的过程管理，完善车队的绩效考核制度，使整个车队的经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行，公共交通企业必须对车队一级实施全面预算管理。 一、车队推行全面预算管理的意义车队是城市公共交通企业最基层的生产单位，企业要取得利润的最大化，决胜在终端。只有搞好车队一级的经营，车队的管理从过去传统的生产管理型转变为生产经营管理型，才能有效地提高车队的经营利润。而车队的盈利首先从预算开始，只有实施全面的预算管理，按照企业现代化、规范化管理的要求，将车队的营业收入、成本支出、管理费用支出等纳入严格的预算管理，才能达到对车队的整个生产成本进行全过程的控制；只有对车队采取精细化的管理，才能减少车队在生产过程中的不必要的浪费，挖掘车队最大的潜力，从而获取车队预期的经营目标。二、车队预算的编制1.车队预算编制的原则经营预算是企业的一项全面预算，车队的生产计划、经营计划和发展计划都是车队编制预算的基础。企业对车队下达的年度经营目标，是预算编制的依据。经营计划和预算两者有着密切的内在联系。其中，经营计划侧重于企业的生产经营指标，财务预算侧重于企业的成本核算指标，车队通过全面落实预算管理实现车队的经营计划目标。因此，预算编制和计划目标的相互衔接，是保证预算科学、合理的前提。2.车队预算编制的内容（1）车队基本情况：包括营运车辆数、线路总长度、员工人数。（2）营收预算：包括营运总收入、单车营运收入、千车公里营运收入预算。（3）技术成本消耗预算：包括燃料、机油、轮胎三大主要的消耗指标。（4）维修费用预算：包括一保、二保、高保三项主要的维修费用指标。（5）经营预算：包括营运收入、成本支出、车队利润预算。（6）经营预算跟踪：包括营运收入、成本支出、车队利润的预算跟踪。3.车队编制预算的计算依据车队编制预算，可根据实际情况，采取“滚动预算方法”和“零基预算方法”相结合。其中，营收、生产成本的预算可采取“滚动预算方法”，即以上一年度的数据为基础，分析下一年度的市场变化，并测算通过挖掘潜力后可得的参数作为预算的依据；而费用预算可采取“零基预算方法”，即完全从零开始，不考虑以往年度的实际开支，把未来年度当成全新的开始，尽量控制各项费用的支出，对于生产经营中必须要支付的费用项目作预算，对于可支付或可不支付的项目可先作预算，并附可能发生的具体情况的详细说明。4.车队编制预算的计算方法（1）营收预算。年单车收入×预算期车辆数（年单车收入根据上年度的实绩，预测预算年度市场客观因素的变化确定）。（2）技术成本消耗预算燃油消耗：各车型百车公里油耗定额×（各车型的行驶里程÷100）×耗燃油价格（百车公里油耗定额根据上年度实际消耗和考虑节油后的测算数据确定，燃油价格根据燃油的现行价格和预测燃油未来价格趋势确定）。轮胎消耗：各车型千车公里轮胎消耗定额×（各车型的行驶里程÷1000）机油消耗：各车型千车公里机油消耗定额×（各车型的行驶里程÷1000）（3）维修费用预算一保、二保以各车型的材料费定额计算。高保以各车型预算期内预计发生的费用计算（不作计提，按视情修理的费用计算）。（4）其他费用预算人工费用：工资按主管企业核定的各类人员的配员乘以工资系数计算；福利费、保险、误餐费、降温费、行车津贴等按企业规定的定额计算。场站办公费：按主管企业核定定额计算。水电费：按主管企业核定定额计算。通讯费：按主管企业核定定额计算。其他：正常的费用按主管企业核定定额计算，为了控制成本支出，预算要比上一年度略低，特殊的费用预算单项超过1万元以上的附项目的可行性报告。5.车队编制预算的时间安排（1）9月上旬主管企业确定所属各车队的车辆计划（包括更新车计划、新增车计划）、线路计划（包括改线计划、新开线计划）。（2）9月中下旬车队编制各预算表。（3）10月上旬车队将预算报主管企业进行审核和综合平衡。（4）10月下旬车队根据主管企业的意见修改预算。（5）11月下旬主管企业预算小组审议，确定车队的预算编制。三、车队预算的执行与控制车队预算批准后就要严格按规定执行，今后车队凡是要支出的成本费用项目（包括生产性和非生产性的成本支出），都必须有预算才能开支。没有预算的项目，原则上不允许开支，这是车队全面预算管理的基本要求。车队长必须牢牢掌握这个原则，对于日常的正常生产费用开支要做到事前把关，事中控制，事后跟踪；对于其中个别较大的预算项目，在执行时必须先立项，这是预算执行过程中的重要环节。因为预算是开支的上限，而不是实际的开支数，项目有预算，只是表示该项目可以进行立项。而在立项阶段，就必须充分论证项目的合理性和经济性。此外，对于年初没有预算而生产过程中又必须增加开支的项目，要专门立项作追加预算，经过严格的审批程序，由主管企业预算小组研究审核，待批准后方能实施。这样，只有将车队所有的经营活动纳入预算管理和监控，才能使车队的各项成本费用得到有效的控制。四、车队预算的跟踪与调整 车队要有效地推行预算管理，就必须对预算执行情况进行跟踪，具体分为月、季、半年和全年的跟踪。如跟踪期内预算指标偏差在正负5％的范围内为正常执行情况，对执行偏差超过正负5％的预算，主管企业财务部要帮助车队作出差异分析，找出偏差的原因，对预算超支的项目进行分析，制定改进措施。对特殊原因造成的偏差，要作敏感性分析，主要是指收入的变化和油料材料价格造成的成本增加等对车队利润的影响程度分析。包括影响的原因、影响的具体指标值、对下一阶段的影响预测等。经车队提交详细的测算分析数据，由主管企业预算小组反复研究和审核后，年中或年末作适当的调整，以符合车队实际生产与经营的需要。